目錄
前言 以「當事人」的身分用心思考！
Part1 大前式商業模式的呈現方式
一、如果你是社長，你會怎麼做？
．要徹底進行邏輯性的研究，持續展開訓練
二、大前式個案研究的「三大特徵」
❶投入尚未解決，正處於「現在進行式」的課題中
❷站在「領導人的立場」徹底展開思考
❸透過討論來激發構想
三、就算看不到答案，還是能肯定的說出結論
．我的使命是「與你們展開討論」
．別成為「評論家」！
四、「分析、研究、下結論」的技術
❶蒐集資訊時，要讓「全貌」清楚明白
❷資訊的蒐集與分析要「同時」進行
❸以圖書館和網路充當「第一手資訊」
❹看新聞時，得使用「自己的世界地圖」
❺導出結論時，別仰賴框架
❻企業和業界所面臨的「根本問題」為何
五、學習大前的「思考程序」
六、下決策判斷的速度也會隨之提升
Part2 實踐個案研究――「如果你是經營者的話。」
CASE1 可口可樂公司
創造全新的「商業模式」
．加速中的遠離碳酸飲料風潮，大幅成長的礦泉水
．Coca-Cola連續兩期收益減少
．堅持獨特產品組合的日本可口可樂
．要克服不擅長礦泉水銷售的Coca-Cola
．搭上健康取向的順風車，展開茶類飲料的生意
(礦泉水成為新的飲料潮流...透過收購取得新的產品去發展)
CASE2 Lawson
關鍵時刻下的「成長策略」的呈現方式
．因全家便利商店與OK便利商店的經營合併，業界排序就此變動
．不管在哪方面都是「7-11獨霸」的超商業界
．致力於商品力強化，是成長的關鍵
．以管理員服務拉攏顧客
(竞爭對手變強...自己相對變弱......尋找自身最優勢最有潛力的品牌和產品迎戰)
CASE3 Uber
面對「急速成長帶來的痛苦」
．伴隨著急速成長，問題接連而至，置身漩渦中的Uber該何去何從？
．旅客運送法方面的問題、安全管理方面的問題……一一浮現的實情
．在灰色地帶急速成長的APP業者型服務
．看見自己與競爭對手的差別，讓灰色模式轉為合法模式
(透過學習世界上其他竟爭者解決問題的方法,去處理自身所要面對的法律問題)
CASE4 任天堂
因應變化創造「熱門」
．全球的遊戲市場擴大，但在背後，家用電玩遊戲卻被迫陷入苦戰
．成敗兩分的國內遊戲製造商
．任天堂連三期營業出現赤字
．重新建構平臺戰略，擴大目標
．投資新興製造商，創造新的內容
(世界遊戲產業的模式,有重大改變......建立手遊業務,迎向新的發展)
CASE5 Canon
業界的危機，「生存下去」的戰略
．代表日本的世界級企業──Canon，主力事業一片低迷的現狀
．辦公機器的業界構造以及競爭環境的改變
．因智慧型手機的急速普及而被奪走市占率的數位相機
業界全體面臨的危機感，歸納為三個方向性的課題
為了在商場存活，Canon該採取的現實戰略
(印表機的傳統生產模式再也行不通了.....尋找新的增長點做轉型)
CASE6 小米（Xiaomi）
「地方企業」瞄準世界第一
．成長飛快，躍居全球第三的智慧型手機製造商
．與大企業不同的戰略，引導出破紀錄的成長
．因應中華圈的需求而特製化的成長模式，對全球市場不管用
．要放眼全球龍頭寶座，得從鞏固根基做起
(中國模式取得成功...但面向世界會遇到難題....)
CASE7 ZENSHO 控股
從「血汗公司」的形象東山再起
．ZENSHO多角經營的實態
．在狂牛症的導火線下，牛丼的「極限」就此浮現
．錯誤的「進攻戰略」導致諸多問題
．逐漸減少的平價餐廳，日益成長的外帶服務
．藉由高附加價值化＆削減成本，展開重視利益率的戰略
(面對突然其來的打擊=>以多角化分擔單體的風險...但多角化沒能做成規模效益...提升食品的品質,賺取更高利潤..............看準顧客生活型態的改變,發展外賣的市場
CASE8 COOKPAD
隱藏在一帆風順背後的「真正課題」
．每月利用人數達5500萬人的日本最大料理食譜網
．營業額一路長紅，付費會員數也持續增加
．半數的營業額仰賴會員事業收入，成長不如預期的媒體事業
．COOKPAD的三項成長戰略
(和其他同類事業,和竟爭者相比較,看看那方面可以有所提升)
CASE9 日本經濟新聞社
不讓「收購」白白浪費的戰略
．大膽收購Financial Times Group的日本經濟新聞社
．高額收購的實情 培生的算盤與日經的弱點
．抗拒全球化的日本市場與日經的特殊性
．藉由將FT活用至極限的數位化及全球化來改善業績
(數位化轉型.....並且謀求與收購的目標,可以產生協同作用)
CASE10 Airbnb
「法規限制」與「成長」的兩難
．對旅遊業帶來衝撃的新服務
．閒置經濟緊急擴大的背後潛藏的問題
．開拓日本市場的突破口，就在於「活用空屋」
．讓Airbnb在日本普及的三大課題
(借鑑其他同類事業和竟爭者...逐步解決法規上的限制......和更多相關業者聯擊,尋求更大的合作機會)
CASE11 宜得利控股
「最高收益」的時間點，就該放手去做
．遠勝底下對手的宜得利控股
．以製造零售模式來進行成本管理，實現長期性的收益增加
．活用宜得利的強項，全新投入國內外市場
(SPA自家一條龍生產模式買賣家具...提高利潤和購買率....拓展海外市場=>由家具業進軍家電業)
CASE12 島精機製作所
要怎麼做才能贏過「中國」？
．因中國製造商的竄起而吃盡苦頭 橫編機的世界級製造商
．昔日的「強項」，突然轉為現今的「弱項」
．首要目標是強化獲益力
(受到中國廉價貨品的挑戰....配合自造者運動做企業轉型....租用生產機器.....搬到更平的地方生產)
結語
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